Eine Business Unit, die im Konzern unsichtbar wurde.
Die Automotive-Contract-Logistics-Unit generierte rund 1,2 Mrd. € Umsatz, hatte aber in den letzten drei Jahren EBIT-Margen erodiert — trotz wachsender Volumina. Der Konzern-Vorstand entschied: Carve-Out in eine eigenständige Gesellschaft, klare P&L-Verantwortung, strategische Optionen offen halten — Verkauf, Börsengang oder Joint Venture.
Parallel dazu lagen zwei signierte Tuck-In-Akquisitionen in Polen und Tschechien auf dem Tisch — mit Closing-Fristen von sechs und neun Monaten. Eine Integration dieser Assets in ein sich gerade bildendes Carve-Out-Setup war in der Standardorganisation nicht leistbar.
Drei parallele Arbeitslinien — unter Zeitdruck, unter Beobachtung.
- Carve-Out-Stream: TSA-Design, Separation von 1.400 Mitarbeiter:innen, IT-Entflechtung mit 14 Systemen, Legal Entity Setup in 7 Jurisdiktionen.
- PMI-Stream: Integration zweier Assets ohne gemeinsames ERP, mit abweichenden Tarifverträgen und drei verschiedenen Kunden-Backends.
- Performance-Stream: Identifikation von 40+ Mio. € EBIT-Potenzial durch Pricing, Routing-Optimierung und Overhead-Reduktion — bei laufendem Betrieb, ohne Volumina zu riskieren.
Interne Kapazitäten waren zu 100% im Tagesgeschäft. Eine klassische Beratungsrolle (Empfehlen, PowerPoint, Dispatch) hätte das Mandat nicht liefern können.
Vier Partner-Rollen in Interim. 18 Monate vor Ort.
Wir haben nicht beraten. Wir haben übernommen. Das Team von Fortlane Partners besetzte vier Schlüsselrollen als Interim — inklusive des COO der neuen Gesellschaft für 18 Monate. Jede andere Beratungsrolle war von Fortlane geführt, aber mit Kunden-Personal und -Verantwortung besetzt.
Was wir konkret geliefert haben:
- Carve-Out-Blueprint mit Day-1-Readiness in 7 Monaten (geplant waren 12).
- TSA-Verhandlung mit dem Konzern — 22% unter Initial-Budget.
- Integration Playbook für beide Tuck-Ins, identisch angewendet.
- Pricing-Transformation: Umstellung von Cost-Plus auf Value-Pricing in 3 Kundensegmenten, +8% Marge.
- Overhead-Reduktion: -18% G&A bei gleichbleibender Service-Quality.
Eine Unit, die strategische Optionen hat — und wieder verdient.
18 Monate nach Mandatsbeginn war die Unit eigenständig, profitabel und strategisch optionsfähig. Der Aufsichtsrat hat im Q4 2024 drei Optionen zur Weiterentwicklung bewertet — alle drei waren ohne den Turnaround nicht auf dem Tisch gewesen.
- EBIT: +275% gegenüber Mandats-Beginn (Basiseffekt und operative Verbesserung zusammen).
- Beide Tuck-Ins innerhalb der Closing-Frist integriert, ohne Kunden-Fluktuation.
- Carve-Out rechtlich und operativ abgeschlossen im Q3 2024.
- Zwei Fortlane-Partner verblieben für weitere 6 Monate als Board Advisors.
"Bei diesem Team kann ich mich stets darauf verlassen, dass sie ein Projekt zum Erfolg führen. Sie reden nicht über Probleme — sie lösen sie. Wenn wir wieder einen Carve-Out dieser Komplexität hätten, wüssten wir, wen wir anrufen." André J. Schiffer President Contract Logistics DACH, Kuehne + Nagel